Wegwijzer Domeinoverstijgend Samenwerken

Een gebrek aan gezamenlijke en gedeelde visie maakt het moeilijk om effectief samen te werken. Het sociaal domein legt de nadruk op (langdurige) begeleiding en preventie, terwijl het veiligheidsdomein vaker incidentgericht werkt en snel resultaat wil zien. Zonder een duidelijke, gedeelde visie leiden deze verschillen tot tegenstrijdige acties en verwarring over prioriteiten.

“14% van de gemeenten heeft nog geen overkoepelend beleid heeft om jongeren weerbaarder te maken tegen (jeugd)criminaliteit. Dit betreft vooral kleinere gemeenten (<50.000 inwoners). Veel van de gemeenten die wel overkoepelend beleid hebben ontwikkeld, betrekken daarin alleen zorg, veiligheid en onderwijs. Slechts enkele gemeenten hebben gezamenlijk beleid ontwikkeld met Werk & Inkomen(W&I), burgerzaken en het fysieke domein”.

De oplossing is voor de hand liggend: Zorg dat beide domeinen handelen vanuit een gezamenlijke en gedeelde visie. Dit gaat verder dan alleen het definiëren van wat men gezamenlijk wil bereiken. Een visie moet ook de gezamenlijke waarden van beide domeinen weerspiegelen, zodat ze vanuit gedeelde principes kunnen samenwerken om het gezamenlijke doel te behalen. Hierdoor ontstaat een krachtige(re) samenwerking die meer bereikt dan wat ieder domein afzonderlijk kan.

Tips voor het creëren van een gezamenlijke visie

• Creëer urgentie voor een gezamenlijke visie

Hoewel het een open deur lijkt, is het wel cruciaal: zelfs de mooiste gezamenlijke plannen falen als er op bestuurlijk niveau onvoldoende commitment is. Daarom moet bestuur het probleem van bijvoorbeeld georganiseerde en ondermijnende criminaliteit onder jongeren niet alleen herkennen, maar ook daadwerkelijk de urgentie voelen hier actief mee aan de slag te gaan. Dit vraagt om inzicht in de omvang van het probleem en de noodzaak voor samenwerking.

• Betrek het management als dragers van de visie

Het management speelt een belangrijke rol bij het ontwikkelen en uitdragen van een gezamenlijke visie. Actief leiderschap is daarbij essentieel: managers moeten laten zien hoe deze visie concreet wordt toegepast op de werkvloer. Dit betekent dat managers onderling afspraken moeten maken over welk gedrag ze van medewerkers verwachten, hoe samenwerking tussen afdelingen georganiseerd is, welke middelen beschikbaar zijn, en hoe de resultaten worden gemeten. Het continu monitoren en bespreken van de resultaten helpt bovendien om koers te houden en bij te sturen waar nodig. Zo blijft de visie niet alleen een document, maar een leidraad voor de dagelijkse praktijk.

• Zet de gemeentesecretaris in als verbindende schakel

De gemeentesecretaris speelt een centrale rol als schakel tussen het bestuur en de uitvoering. Hij of zij kan signalen vanuit de uitvoering inzichtelijk maken voor het bestuur. Andersom kan hij of zij de bestuurlijke visie helder overbrengen naar managers en teams door middelen en ondersteuning beschikbaar te stellen. Omdat de gemeentesecretaris verantwoordelijk is voor de hele ambtelijke organisatie, is deze positie bij uitstek geschikt om domeinoverstijgende samenwerking te stimuleren en te waarborgen. Het hoofdstuk ‘organisatie en processen’ gaat dieper in op de rol van de gemeentesecretaris bij domeinoverstijgend samenwerken.

• Overkoepelende beleidsadviseur of domeinregisseur als aanjager

Een belangrijke succesfactor die door veel gemeenten is genoemd, is het benoemen van één of meerdere overkoepelende beleidsadviseur(s) of domeinregisseur(s). Veel gemeenten noemen dit ook wel een ‘aanjager’. Deze enthousiaste professional heeft ervaring op het snijvlak van zorg en veiligheid en is de verbindende schakel tussen verschillende domeinen, zoals jeugd, sociaal domein, onderwijs en veiligheid. De aanjager zorgt ervoor dat de samenwerking soepel verloopt en coördineert de afstemming van beleid. Hij of zij brengt de urgentie van de aanpak over op collega’s en lokale partners en helpt om draagvlak te creëren. Ook ondersteunt de aanjager bij het vaststellen van gezamenlijke doelen en kernwaarden.

• Werk vanuit gezamenlijke kernwaarden en doelen

Begin met het vaststellen van gezamenlijke kernwaarden als uitgangspunt voor het handelen van verschillende afdelingen of domeinen. Deze waarden geven richting aan strategische sessies en helpen bij het bepalen van gemeenschappelijke doelen. Het gaat daarbij niet alleen om kernwaarden op papier, maar ook om de vertaling naar de praktijk: wat betekent het voor de samenwerking? Wat doen we wel en niet? Welke werkprocessen richten we in? Door kernwaarden centraal te stellen, kun je elkaar tijdens de samenwerking ook makkelijker aanspreken. “Dit is niet in lijn met de gedeelde basis.” Dit zorgt ervoor dat beide domeinen dezelfde kant op werken, ondanks hun verschillende benaderingen.

• Gezamenlijke beleidsontwikkeling

Vanzelfsprekend in het kader van Kernbeleid Veiligheid is  dat belangrijke veiligheidsthema’s, zoals het voorkomen van georganiseerde en ondermijnende criminaliteit, worden opgenomen in zowel het integraal veiligheidsplan als in de beleidsplannen van andere domein. Dit bevordert een geïntegreerde aanpak en zorgt ervoor dat beide domeinen aan dezelfde doelen werken. Formuleer daarbij (zoals bijvoorbeeld in het uitvoeringsplan) duidelijk wie welk aandeel heeft in het realiseren van deze doelen. Hierdoor wordt de gezamenlijke inzet concreter en effectiever.

Een veelvoorkomend probleem is het gebrek aan vertrouwen tussen het sociaal domein en het veiligheidsdomein. Het veiligheidsdomein wordt soms gezien als te hard en weinig empathisch.

Tegelijkertijd leeft het idee dat professionals in het sociaal domein te zacht en weinig daadkrachtig zijn. Deze wederzijdse vooroordelen belemmeren de samenwerking.

Verbinding is daarom essentieel. Professionals moeten elkaar beter leren kennen en elkaars aanpak begrijpen. Zowel hulpverlening als het stellen van grenzen zijn namelijk noodzakelijk om jongeren te ondersteunen. Door wederzijds begrip te vergroten, kunnen beide domeinen beter samenwerken om gezamenlijke doelen te bereiken.

Tips voor het verbinden van beide domeinen

•  Analyseer cultuurverschillen en wees bewust van taalgebruik

Onderzoek waar de cultuurverschillen tussen de domeinen liggen. Een gedeelde probleemdefinitie is daarbij essentieel: wat willen beide domeinen precies veranderen? Welke gewoonten, waarden en terminologie staan een goede samenwerking in de weg? Zo roept de term ‘verdachte’ in het sociaal domein vaak negatieve associaties op, terwijl ‘uitgaan van vertrouwen’ binnen het veiligheidsdomein juist het beeld van naïviteit kan versterken. Door deze verschillen bespreekbaar te maken, ontstaat meer begrip en kunnen misverstanden voorkomen worden.

• Bevorder fysieke nabijheid

De meest effectieve manier om cultuurverschillen te overbruggen, is door een nieuwe (gezamenlijke) cultuur te creëren. Zet medewerkers vanuit beide domeinen daarom samen in één ruimte. Dit helpt informele interactie te stimuleren en vermindert de (letterlijke en figuurlijke) afstand. Dit vergemakkelijkt niet alleen de communicatie, maar helpt ook vooroordelen te doorbreken.

• Selecteer op professionals met de juiste mindset

Kies zowel ‘doeners’ als ‘denkers’ die openstaan voor nieuwe perspectieven en samenwerking. Selecteer mensen die bereid zijn om zich aan te sluiten bij de leefwereld van een inwoner, zelfs als dat betekent dat ze soms grenzen moeten opzoeken. Vraag bij sollicitaties specifiek naar ervaringen met (domeinoverstijgende) samenwerking en innovatie en vraag daarbij naar concrete voorbeelden. Let op belangrijke competenties zoals flexibiliteit, communicatieve vaardigheden en empathie. De selectie van de juiste professionals begint al bij de leidinggevenden: als zij een positieve houding hebben en samenwerken stimuleren, geven ze het goede voorbeeld aan hun team. Zo ontstaat een cultuur van vertrouwen.

• Interne ambassadeurs

Zorg ervoor dat de samenwerking niet alleen van bovenaf wordt opgelegd, maar dat er ook interne ambassadeurs zijn die de samenwerking op de werkvloer bevorderen. Dit kunnen enthousiaste medewerkers zijn die bereid zijn om hun kennis en ervaring te delen.

• Stimuleer informeel contact

Naast professionele samenwerking, helpt informeel contact om de samenwerking te versterken. Organiseer informele activiteiten, zoals gezamenlijke teamuitjes, netwerklunches of borrels. Dit biedt medewerkers de kans om elkaar op een persoonlijk niveau te leren kennen, wat bijdraagt aan een betere samenwerking op de werkvloer.

• Gezamenlijke evaluaties en feedbacksessies

Organiseer regelmatig gezamenlijke evaluaties en feedbacksessies om de samenwerking teverbeteren. Reken elkaar daarin niet af op fouten, maar gebruik deze om samen sterker te worden. De evaluaties kunnen gericht zijn op specifieke casussen, maar ook op thema’s en algemene ontwikkelingen of beleid.

• Communiceer ook behaalde successen

Deel successen breed binnen de organisatie via teamvergaderingen, nieuwsbrieven of interne platforms. Organiseer bijvoorbeeld een maandelijks “succesmoment” waarin teams hun positieve resultaten presenteren en delen wat goed gaat. Hierdoor zijn zowel beleidsmedewerkers als uitvoerende teams op de hoogte van wat werkt en wat ze kunnen voortzetten. Dit versterkt het gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid en samenwerking.

• Gezamenlijke opdrachtverstrekking

Hier ligt, ondanks het gegeven dat beleidscycli afwijken, nadrukkelijk een kans om een opdracht te borgen in een IVP.  Betrek teams uit beide domeinen bij het verstrekken van opdrachten aan externe partners, zoals welzijnsorganisaties. Dit maakt het mogelijk om de verwachtingen en doelstellingen van beide domeinen in de opdracht te integreren. Hierdoor worden externe partners geselecteerd op basis van een gezamenlijke visie. Door dit ook op te nemen in het inkoopbeleid en de budgetten voor de opdrachten te bundelen, zorg je ervoor dat beide domeinen zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de resultaten.

Vaak weten professionals in het sociaal domein en het veiligheidsdomein niet goed wat de (on)mogelijkheden van het andere domein zijn. Het sociaal domein heeft soms te weinig zicht op de preventieve mogelijkheden van veiligheid, zoals gerichte inzet van buurtpreventieteams. Aan de andere kant ziet veiligheid nog niet altijd de voordelen van het betrekken van het sociaal domein in een vroegtijdig stadium: preventie voorkomt immers vaak escalatie. Dit leidt tot onvoldoende benutting van elkaars expertise.

Het is daarom belangrijk dat beide domeinen zich inspannen om meer over elkaars werk te leren. Door de kenniskloof te dichten, kunnen we een integrale gemeentelijke aanpak ontwikkelen met blijvende impact op jongeren in een kwetsbare positie.

Tips voor het dichten van de kenniskloof

• Bewustwording binnen de gemeentelijke organisatie

Binnen beide domeinen is soms onvoldoende kennis van en zicht op de vroege signalen van Bijvoorbeeld ondermijnende criminaliteit. Dit leidt ertoe dat professionals niet goed weten waarop ze moeten letten of wanneer ze het andere domein kunnen (of moeten) betrekken. Organiseer dan ook een leerlijn voor zorg- en veiligheidsprofessionals, inclusief workshops, trainingen  en toolkits voor het herkennen van vroege signalen.

• Organiseer bijeenkomsten met overkoepelende thema’s

Zet bijeenkomsten op waarin de samenwerking tussen het sociaal domein en veiligheid centraal staat. Professionals uit beide domeinen kunnen laten zien hoe zij bijdragen aan gezamenlijke doelstellingen. Dit bevordert het inzicht in elkaars werk. Denk aan themabijeenkomsten over ondermijning,drugscriminaliteit of jeugdoverlast.

• Kennissessies en trainingen over rol- en taakverdeling

Zorg ervoor dat professionals uit beide domeinen een goed beeld krijgen van elkaars (wettelijke) verantwoordelijkheden en taken, door het organiseren van trainingen. Werken met AVE (Aanpak Verward Gedrag en Escalatie) of een persoonsgerichte aanpak (PGA biedt niet alleen inzicht in elkaars verantwoordelijkheden, maar helpt ook de kennis over (on)mogelijkheden rond op- en afschalen te vergroten. Dit verkleint de kenniskloof tussen de domeinen.

Zonder bestuurlijke inbedding, steun of commitment blijft de samenwerking tussen domeinen vaak hangen op het uitvoeringsniveau. Dit maakt de samenwerking kwetsbaar voor veranderingen in personeel of beleid. Hierdoor kan de effectiviteit en continuïteit van de aanpak in gevaar komen, wat het moeilijk maakt om de samenwerking structureel vast te leggen.

In een vragenlijst gaf slechts 41% van de gemeenten aan dat ze voldoende aandacht besteden aan de duurzaamheid van deze samenwerking. Er was geen duidelijk verschil te zien tussen kleine, middelgrote en grote gemeenten.

De oplossing is om de samenwerking stevig te verankeren op bestuurlijk niveau, binnen het college van burgemeester en wethouders en het gemeentelijke managementteam (MT). Het is belangrijk dat bestuurders verantwoordelijkheid nemen voor het succes van de samenwerking en dat er duidelijke afspraken worden gemaakt over samenwerking tussen verschillende domeinen.

Tips voor het bevorderen van de bestuurlijke samenwerking

• Bestuurlijke afstemming

Zorg ervoor dat de samenwerking tussen het sociaal domein en veiligheid regelmatig op de bestuurlijke agenda staat. Een structureel overleg tussen de burgemeester, de wethouder sociaal domein en eventueel de wethouder integrale veiligheid, zorgt ervoor dat de urgentie van de samenwerking onder de aandacht blijft. Hierin kunnen bestuurders gezamenlijke verantwoordelijkheden bespreken en de voortgang monitoren.

• Creëer bestuurlijke vierhoeken

Betrek de wethouder(s) met relevante portefeuilles (sociaal domein, jeugd en/of zorg & veiligheid) of zelfs bestuurders van de welzijnsorganisaties in overleggen met de bestuurlijke driehoek (lokale gezagsdriehoek van politie, openbaar ministerie en burgemeester). Hierdoor ontstaat er zowel ambtelijk als bestuurlijk een bredere kijk op de problematiek, waarbij niet alleen repressieve maatregelen worden besproken, maar ook preventie en zorg een rol krijgt. Immers: voorkomen is beter dan genezen.

• Wethouder integrale veiligheid of gedeelde portefeuille

Binnen gemeenten is de burgemeester verantwoordelijk voor openbare orde en veiligheid. Dit maakt veiligheid vaak een taak van de burgemeester alleen, die samenwerkt met externe organisaties zoals de politie, het Openbaar Ministerie en de veiligheidsregio. Hoewel dit de samenwerking tussen verschillende organisaties bevordert, blijft het meestal beperkt tot het veiligheidsdomein en wordt er weinig verbinding gemaakt met het sociaal domein. Gedeeld portefeuillehouderschap kan een krachtige manier zijn om de bestuurlijke samenwerking te versterken. Dit houdt in dat meerdere bestuurders verantwoordelijk worden voor zowel het sociaal domein als voor veiligheid. Ook het aanstellen van een wethouder ‘integrale veiligheid’ kan zorgen voor een meer integrale aanpak van veiligheid, waarbij zowel preventie als repressie worden aangepakt.

• Benoem de verbinding als speerpunt in beleidsdocumenten

Voor een succesvolle samenwerking moet de verbinding tussen domeinen een wederkerig speerpunt zijn, zowel in het veiligheidsbeleid als het sociaal beleid.

De gemeente Waalwijk heeft de pijler ‘zorg & veiligheid’ opgenomen in zowel het integraal veiligheidsplan (IVP) als in de implementatieopgave van de Koers Sociaal Domein. Deze pijler richt zich specifiek op het verbeteren van de samenwerking tussen het sociaal domein en het veiligheidsdomein door een duidelijke structuur op verschillende niveaus te creëren, waarin integraal wordt samengewerkt. Hierdoor is het thema stevig verankerd op zowel bestuurlijk als beleidsniveau.

• Verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris

De gemeentesecretaris leidt het volledige ambtelijke apparaat en speelt tevens een verbindende rol binnen het college. Daarom is de secretaris de aangewezen persoon om domeinoverstijgende samenwerking te bevorderen. Dat kan op twee manieren:

1. Binnen het college: de secretaris kan ervoor zorgen dat wethouders hun portefeuilles afstemmen en domeinen effectief verbinden. Hierdoor wordt ook binnen het college integraliteit in de beleidsvorming gestimuleerd. Dit kan bijvoorbeeld door een wethouder te vragen ‘integrale veiligheid’ in zijn portefeuille op te nemen.
2. Binnen de ambtelijke organisatie: de gemeentesecretaris kan de portefeuille voor domeinoverstijgende samenwerking zelf beheren, door als voorzitter van het managementteam (MT) te zorgen voor een gezamenlijke visie en afstemming. Hij of zij kan deze verantwoordelijkheid ook delegeren aan een afdelingshoofd of directeur. Deze aanpak maakt het mogelijk om de samenwerking te bevorderen, zonder dat de gemeentesecretaris direct alle uitvoerende taken op zich hoeft te nemen. In beide gevallen blijft de gemeentesecretaris eindverantwoordelijk en bewaakt de voortgang en samenwerking tussen de domeinen.

Een voorbeeld komt uit Oosterhout. Daar heeft de gemeentesecretaris het onderwerp ‘voorkomen van jonge aanwas in de criminaliteit’ onderdeel gemaakt van haar eigen portefeuille en is ze zelfs voorzitter geworden van de bijbehorende stuurgroep.

Veruit de meest genoemde belemmering in de samenwerking tussen domeinen is het delen van informatie. Complexe wet- en regelgeving, zoals de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) en de Participatiewet, zorgt voor onzekerheid en onwetendheid bij medewerkers over wat gedeeld mag worden. In veel gevallen leidt dit tot handelingsverlegenheid, waardoor cruciale informatie vaak niet tijdig op de juiste plek terechtkomt.

Professionals vrezen bovendien soms de gevolgen van gegevensdeling. Professionals in het sociaal domein vrezen dat het veiligheidsdomein onmiddellijk overgaat tot handhaving, waardoor zij niet meer in staat zijn om zorg en ondersteuning te bieden. Omgekeerd voelen medewerkers in het veiligheidsdomein zich gefrustreerd over dit vooroordeel, omdat zij vaak juist ook preventief willen optreden en nu soms te laat betrokken worden. Daarnaast speelt soms terughoudendheid om gegevens te delen uit angst het vertrouwen van cliënten te schaden.

Paradoxaal genoeg wordt het niet delen van informatie soms ook als excuus gebruikt om samenwerking te vermijden, terwijl de wet hier vaak wel ruimte voor biedt. In de praktijk blijkt dat gegevensuitwisseling in veel gevallen wel mogelijk is, mits aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan. Dit benadrukt het belang van heldere afspraken en handvatten.

Cliënten zijn uiteindelijk het slachtoffer van deze gebrekkige samenwerking. Vaak zijn er meerdere behandelingen of trajecten gaande, zonder dat gemeenteambtenaren en andere professionals van elkaars inzet op de hoogte zijn. In plaats van een geïntegreerde aanpak krijgt de cliënt te maken met losse, soms tegenstrijdige trajecten die elkaar niet versterken of zelfs tegenwerken.

De oplossing ligt in het gezamenlijk creëren van duidelijke en veilige kaders voor informatiedeling. Dit geeft professionals het vertrouwen om effectief samen te werken, in het belang van de jongeren die zij ondersteunen.

Tips voor het verbeteren van de informatiepositie

Samenwerking tussen de verschillende domeinen bestaat ondermeer uit het delen van informatie. Informatiedeling maakt samenwerking eenvoudiger. Hierin zijn de domeinen echter gebonden aan de wettelijke kaders voor de uitwisseling van informatie. Deze wettelijke grondslagen leiden echter soms tot handelingsverlegenheid in de praktijk of worden als belemmering gezien. Neem daarom kennis van het overzicht van handelingskaders, handreikingen (en diensten) en instrumenten die beschikbaar zijn voor het veld. Het overzicht laat de mogelijkheden zien voor een rechtmatige en efficiënte gegevensuitwisseling  tussen de domeinen (en andere partners).

Veel gemeenten ervaren dat de samenwerking op papier weliswaar goed geregeld lijkt, maar dat de uitvoering per domein vaak toch nog apart is georganiseerd. Hoewel er afspraken bestaan, werken teams in de praktijk vaak langs elkaar heen. Verschillende afdelingen opereren vanuit hun eigen eilandjes: ze zijn verkokerd in aparte wet- en regelgeving, met eigen werkwijzen en gescheiden financieringsstromen (zoals aparte budgetten of ‘potjes’). De kansen voor een gezamenlijke aanpak blijven daarmee onbenut.

De oplossing ligt in het structureel verankeren van de samenwerking in verschillende uitvoeringsprocessen. Dat betekent dat afspraken vanuit beleidsniveau moeten worden doorvertaald naar de praktijk. En dat management en directie daarop sturen en ook de nodige ondersteuning bieden.

Tips voor het doorvertalen van beleid naar de praktijk

• Stel multidisciplinaire teams samen

In deze teams zijn medewerkers verantwoordelijk voor taken vanuit zowel het sociaal als veiligheidsdomein. Dit bevordert de integratie van beide domeinen en zorgt voor een effectievere aanpak, waarbij risicojongeren beter in beeld komen en gericht kan worden ingegrepen.

Multidisciplinaire samenwerking stopt echter niet bij de gemeente. Het gaat ook om samenwerking met ketenpartners zoals politie, onderwijs, zorginstanties en andere organisaties die betrokken zijn bij de aanpak van jongerenproblematiek. Hierbij is het belangrijk om zowel preventieve als repressieve strategieën te combineren.

De regioadviseurs van het team Multidisciplinaire Samenwerking Naleving van de VNG kunnen u helpen om problemen in kaart te brengen, een plan van aanpak te maken en samen te werken met ketenpartners. Ook de regionale arbeidsdeskundigen van het UWV kunnen u helpen met ketensamenwerking.

De Cirkel van Naleving biedt een gemeenschappelijk werkmodel voor teams die uit verschillende domeinen bestaan (zoals zorg, veiligheid en jeugd). Het model is opgebouwd uit vier fasen: communicatie, dienstverlening, preventie en repressie. Elk van deze fasen heeft zijn eigen focus en taken, maar ze zijn sterk met elkaar verbonden. Wanneer alle vier de fasen effectief samengebracht worden, kunnen teams als geheel werken aan het voorkomen van criminaliteit bij kwetsbare jongeren. Werken volgens dit model bevordert integratie van verschillende expertisegebieden, helpt om verantwoordelijkheden af te bakenen en voorkomt miscommunicatie.

• Vaste overlegmomenten tussen domeinen

Het inrichten van vaste overlegmomenten is cruciaal voor duurzame samenwerking. Vaak blijven deze vergaderingen echter beperkt tot beleidsniveau, waardoor de uitvoering niet voldoende wordt betrokken. Betrek maatschappelijk werkers, jeugdzorgprofessionals en veiligheidsfunctionarissen daarom ook in periodieke vergaderingen. Dit biedt ruimte om gezamenlijk prioriteiten te stellen en thema’s te bespreken. Let wel: casuïstiek bespreek je alleen met de betrokken partijen of diegenen die noodzakelijk zijn voor het plan van aanpak. Casuïstiek anoniem bespreken om van elkaar te leren kan natuurlijk wel altijd.

Er hoeft niet altijd een nieuwe overlegvorm te komen. Maak ook zeker gebruik van de al bestaande overlegstructuren. Bijvoorbeeld de Zorg- en Veiligheidshuizen, RIEC’s, Beschermingstafels of overleggen van Preventie met Gezag of Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid.

• Langere inzet van externe projectleiders

Veel gemeenten schakelen externe projectleiders in voor een domeinoverstijgende aanpak ter voorkoming van criminaliteit bij jongeren. Het is daarbij belangrijk dat deze projectleiders langere tijd betrokken blijven. Het vastleggen van afspraken en structuren is namelijk een eerste stap, maar voor een succesvolle samenwerking is ook inzet nodig bij de implementatie en borging. De projectleider speelt daarom niet alleen een rol bij de planvorming en opstartfase, maar is juist ook van waarde tijdens de uitvoering en nazorg. Dat zorgt ervoor dat de samenwerking duurzamer wordt.

• Gezamenlijke budgetten voor integrale projecten

Circa 38% van de gemeenten aan dat de wijze van financiering de uitvoering regelmatig in de weg staat. Dit is met name het geval bij middelgrote en grote gemeenten. Stel daarom gezamenlijke budgetten in die door zowel het sociaal domein als het veiligheidsdomein kunnen worden aangewend voor integrale projecten.

• Integreer toezichthouders van verschillende domeinen

In Den Helder werken toezichthouders van de WMO en Jeugd samen onder team Veiligheid, waardoor risico’s bij kwetsbare jongeren sneller worden gesignaleerd en opgepakt. Deze samenwerking vergemakkelijkt afstemming met veiligheidspartners, zorgt voor snellere interventies en maakt preventie een prioriteit. Hierdoor belanden jongeren minder snel in de criminaliteit.