Advies op maat

De eerste stap is het inventariseren van de risico’s. Hiermee brengen we gezamenlijk in kaart welke risico’s er zijn als burgers of bedrijven bepaalde regels overtreden en hoe ernstig de gevolgen hiervan zijn. Je ontdekt zo niet alleen welke handhavingsthema’s voorrang moeten krijgen, maar ook waarom. Daarnaast helpt het om draagvlak voor het toezichtbeleid te creëren: bij de politiek, het bestuur en de interne organisatie (inspecteurs) en ook bij de onder toezicht staande sector.

Met behulp van een risicoanalyse beantwoord je de volgende vragen:

• Hoe groot is de kans dat bepaalde normen worden overtreden?
• Hoe ‘erg’ is dat, oftewel: wat zijn de gevolgen?
• Welke doelgroepen doen dat?
• Bij welke overtredingen moet met voorrang worden ingegrepen?

Voor het maken van een risicoanalyse maken we gebruik van de risicomatrix. We nodigen experts uit die goed kunnen beoordelen welke doelgroepen overtredingen begaan, hoe vaak en met welke gevolgen. De ervaring leert dat rond de 15 personen een werkbaar aantal is.

In de risicomatrix worden de risico’s gewaardeerd met een cijfermatige reeks. Gemeenten, waterschappen en provincies gebruiken de matrix bij het stellen van prioriteiten als het gaat om de uitvoering van handhavingstaken. Departementen en inspecties om te inventariseren welke rechtsbelangen bij niet-naleving van de regelgeving in het geding komen.

Er zijn globaal 6 soorten negatieve effecten te noemen die de overheid met gedragsvoorschriften probeert te voorkomen:

1. Fysieke veiligheid: letsel, al dan niet dodelijk
2. Kwaliteit: teruggang van de kwaliteit van het sociaal maatschappelijk leven, in het bijzonder wat betreft het gevoel van veiligheid
3. Financieel-economische schade
4. Verlies van of schade aan natuurschoon
5. Schade aan de (volks-)gezondheid
6. Schade aan het bestuurlijke imago/stemmenverlies/bestuurlijk belang.

We houden bij het opstellen van een risicoanalyse rekening met:

• Relevante omgevingskenmerken zoals type bedrijven (bijvoorbeeld: industrieel, midden- en kleinbedrijf) en bestemming van het grondgebied (bijvoorbeeld: agrarisch, industriegebied)
• Belangrijke cultuurkenmerken van de gemeente (bijvoorbeeld: aard en oorzaak van bezwaarschriften, herhaalklachten en de samenstelling van de bevolking).

Na het uitvoeren van de risicoanalyse kunnen we:

• Helderheid scheppen over de vraag welke normen niet goed worden nageleefd
• Keuzes voor handhaving goed onderbouwen
• Beschikbare handhavingscapaciteit gericht en slim inzetten
• Duidelijkheid scheppen over de vraag welke handhavingsactiviteiten van de overheid wordt verwacht.

Nadat we gezamenlijk de risico’s hebben geïnventariseerd, vindt de prioritering plaats. Met behulp van het model risicomatrix helpen we je bij het maken van prioriteiten bij de uitvoering van jouw handhavingstaken.

Het is daarbij belangrijk dat er een toetsingskader is waarbij we de publieke rechtsbelangen, regelgeving, gedragingen en doelgroepen tegen elkaar kunt afwegen. Hierdoor kunnen we de keuzes en argumenten inzichtelijk maken. Ook hierbij zoeken we zoveel mogelijk naar feitelijke onderbouwing. Harde cijfers zijn echter niet altijd aanwezig of onvoldoende betrouwbaar. Daarom vullen we dit aan met kennis en ervaring uit de praktijk.

Op de volgende manier kunnen we een duidelijke rangorde opstellen in prioriteiten:

• Prioriteit 1: heel hoog (groot belang/grote overtredingskans).
• Prioriteit 2: hoog (groot belang/kleine overtredingskans).
• Prioriteit 3: gemiddeld (klein belang/grote overtredingskans).
• Prioriteit 4: laag (klein belang/kleine overtredingskans).

Schematisch weergegeven ziet de mogelijke prioriteitstelling er als volgt uit:

De omvang van het risico uitgedrukt in een cijfer zegt nog niet alles over welk negatief effect prioriteit moet krijgen. Het is immers goed mogelijk dat er beleidsthema’s zijn waarvan de beschermde belangen/negatieve effecten bij regelovertreding groot zijn (4 of 5 scoren), terwijl de kans op overtreding klein is (2 of minder). Deze thema’s scoren hooguit met een gemiddeld risico, maar kunnen in de handhaving toch hoge prioriteit hebben. Daarom is het verstandig de thema’s niet alleen op grond van de risico’s te prioriteren, maar ook op grond van het beschermde belangen en overtredingskansen.

Nadat je weet welke prioriteiten je moet oppakken, is het tijd meer zicht te krijgen op welke factoren regelnaleving bevorderen of ondermijnen en welke motieven van de diverse doelgroepen daarbij een rol spelen.

Door het netwerk in kaart te brengen en de verschillende doelgroepen, gedragingen en motieven te analyseren, ontdek je:

• Waar de belangrijkste knelpunten zitten
• Wat de belangrijkste motieven zijn voor overtreden en naleven
• Welke externe prikkels dat beïnvloeden
• Welke subdoelgroepen kunnen worden onderscheiden
• Waar aanknopingspunten zitten voor te ontwikkelen interventies.

Maak je analyse

Afhankelijk van het vraagstuk zijn meerdere analysevormen beschikbaar. Voor een uitgebreide doelgroepenanalyse kies je het InterventieKompas. Het Interventiekompas is een digitale tool die een gestructureerd gesprek mogelijk maakt waarmee je de motieven van een doelgroep in kaart brengt. Na afloop weet je waar gedragingen vandaan komen, kun je gefundeerd keuzes maken over welke doelgroepen je wilt gaan aanpakken en heb je inzicht gekregen in welke (gedrags)interventies gaan helpen naleefgedrag te bevorderen. Hierdoor kun je een optimale interventiemix of handhavingsstrategie ontwikkelen.

Als er sprake is van ketens of netwerken is een uitgebreide keten- (van bron tot eindgebruiker) of netwerkanalyse (leveranciers, facilitators, afnemers en controleurs) meer behulpzaam.

Is er sprake van een illegaal werkproces? Dan kan het barrièremodel uitkomst bieden. Met het barrièremodel breng je namelijk gelegenheden, facilitators en controlerende partijen in kaart. Hier zet je mogelijk op te werpen nieuwe en bestaande barrières bij. Je gebruikt het barrièremodel om op gestructureerde wijze per ketenstap complexe vormen van criminaliteit te ontdekken.

De instrumenten kunnen ook gecombineerd worden ingezet.

Bij het ontwerpen van interventies staat het te beheersen risico of het op te lossen probleem centraal. Effectieve interventies hoeven niet alleen uit het toezicht te komen. Een interventie kan ook een barrière, een communicatie-actie of een aanpassing in beleid zijn. Vaak kan een branche ook zelf zaken oppakken. Er worden daarom op voorhand geen interventiemogelijkheden uitgesloten.

Van idee naar strategie

We starten met het verzamelen van ideeën. Uiteindelijk dien je keuzes te maken voor de in te zetten of verder te ontwikkelen interventies. Ambitie, veronderstelde impact en haalbaarheid zijn daarbij leidende principes. Het komt er vervolgens op aan dat de bedachte interventies ook goed worden uitgewerkt. De meeste interventies zijn makkelijk te realiseren en kunnen binnen de bevoegdheden van de eigen organisatie worden georganiseerd (bijvoorbeeld meer controles).

Interventiestrategie

Soms vraagt een interventie echter meer, bijvoorbeeld bij een campagne of een nudge. Dan is er een ontwerpfase nodig waarbij gedragswetenschappelijke inzichten worden ingebracht. Ook komt het voor dat de inzet van andere partijen gewenst is, zoals andere afdelingen, departementen, collega-toezichthouders of de branche zelf. Er wordt dan een beroep gedaan op het vermogen van de organisatie om coalities te bouwen. Als de interventies ook nog in de tijd logisch zijn ingepland, spreken we van een interventiestrategie.

Een goede interventiestrategie heeft de volgende kenmerken:

• Kent duidelijke en uitdagende doelen en subdoelen
• Maakt onderscheid naar doelgroep (waar nodig en waar mogelijk)
• Richt zich eerst op preventie en daarna pas op repressie
• Kent een brede mix aan interventies (zowel beleids-, gedrags- en handhavingsinterventies)
• Is in bredere context gepland (bijvoorbeeld ontwikkelingen)
• Is uitvoerbaar en (bij)stuurbaar.

Instrumenten die we hierbij kunnen inzetten:

• InterventieKompas
  Het InterventieKompas geeft inzicht in het gedrag van de doelgroep. Je ontdekt waaróm de regels worden overtreden. Dat leidt tot handvatten voor een effectieve (gedrags)interventie. Het is geschikt voor het werken in groepen en bij vraagstukken waar verschillende partijen bij betrokken zijn.
• Barrièremodel
  Het barrièremodel brengt in kaart welke stappen een crimineel moet zetten om een delict te kunnen plegen. Ook belicht het model welke partijen en gelegenheden het delict mogelijk maken. Hierdoor ontdek je welke barrières je kunt opwerpen om illegale praktijken te verstoren. Dit instrument is met name geschikt voor het werken in groepen en voor illegale praktijken waar verschillende partijen bij betrokken zijn.

De effectiviteit van de interventiestrategie staat of valt bij een goede uitvoering. Ingewikkelde vraagstukken vragen om goede samenwerking tussen uitvoerende partijen. Samenwerken kan dan bijdragen aan een sterkere informatiepositie of het beter afstemmen van bevoegdheden. Samenwerken kan ook bijdragen aan een betere afstemming van preventieve en repressieve maatregelen. Een effectieve natuurlijke samenwerking is gebaseerd op een gedeelde probleemdefinitie, een gedeelde waarde, belang of doel, goed vertrouwen en een hoge gunfactor tussen partijen.

Soms vereist een goede samenwerking ook formele sturing of regie. De complexiteit van veel aanpakken overstijgt vaak de kennis van een organisatie, discipline of vakgebied. Je hebt dus vaak anderen nodig om gezamenlijk resultaat te realiseren. Samenwerken met mensen uit andere disciplines, organisaties of vakgebieden lijkt dan voor de hand te liggen maar is niet altijd gemakkelijk en vanzelfsprekend is.

Het is belangrijk uit te vinden wat er nodig is voor grensoverschrijdend samenwerken. Het op zoek gaan naar drijfveren waarop anderen mee gaan doen in een traject, en met behulp van die inzichten een interventiestrategie bouwen die werkt, is de ultieme stap die ervoor zorgt dat effect binnen handbereik is. Het CCV helpt aan de hand van een aantal stappen, dit grensoverschrijdend samenwerken vorm te geven.

Instrumenten

• Stijlwijzer
  De stijlwijzer is een instrument om met inspecteurs of uitvoerend toezichthouders in gesprek te raken over de rolinvulling en grondhouding waarmee zij het toezicht uitvoeren. Het kan ook worden ingezet om een evenwichtig handhavingsteam samen te stellen, opleidingsplannen op te stellen, nieuwe medewerkers te werven of optimale samenwerkingspartners te vinden. De stijlwijzer bestaat in spelvorm, maar is ook online toegankelijk.
• Samenwerking in de handhaving
  Voor iedereen die vanuit zijn of haar professie samenwerking in de handhaving wil opzetten, stimuleren of uitbreiden, heeft het CCV in de brochure ‘Samenwerken in de handhaving’ de succesfactoren op een rij gezet. Download de brochure in onze webwinkel ›

In deze fase gaan we na of de interventiestrategie ook het verwachte resultaat heeft opgeleverd en of de aannames in de beleidstheorie kloppen. De evaluatie en effectmeting beperkt zich niet tot een losstaande laatste stap in de cyclus, maar vraagt in iedere stap om acties.

Lerende organisatie
Evalueren en effect meten worden niet alleen ingezet als verantwoordingsinstrumenten. Ze zijn vooral bedoeld om het lerend vermogen van de organisatie te versterken. Effect meten en evalueren zijn daarom geen sluitstukken, maar bedoeld als tussentijdse toetsing om beleid en interventies waar nodig bij te stellen. Het is daarvoor nodig vooraf te bedenken waarop de organisatie wil verbeteren.

Handreiking ‘Effecten van toezicht en handhaving meten’
Om handhavers en toezichthouders te ondersteunen bij de effectmeting hebben het CCV en de Inspectieraad een handreiking ‘Effecten van toezicht en handhaving meten’ gepubliceerd. De handreiking richt zich op projectleiders die een effectmeting gaan opzetten en medewerkers die de effectmeting uitvoeren. Je vindt in de publicaties informatie over de fasen van een effectmeting, de keuzes die moeten worden gemaakt en praktische handvatten om ermee aan de slag te gaan. De handreiking bevat ook veel praktijkvoorbeelden.