Gespreksleidraad

Wil je als toezichthouder met de cultuur van een onder toezicht staand bedrijf aan de slag? Dan is het belangrijk om hierover in gesprek te gaan. Een goede voorbereiding is daarbij gewenst. Het CCV heeft hiervoor de gesprekleidraad opgesteld. De gesprekleidraad bestaat uit 5 stappen:

Stappenplan

Informatie verzamelen

Verdiep je in de organisatie
Verzamel alle relevante informatie die beschikbaar is uit openbare bronnen enhet archief van je organisatie. Bevraag ook collega’s die met deze organisatie te maken hebben gehad.
Verdiep je in je gesprekspartner
Kun je als toezichthouder invloed uitoefenen op wie je te spreken krijgt? Bepaal dan wie je gesprekspartner wordt (welk niveau, welke rol (formeel en informeel). Verzamel alle relevante informatie die beschikbaar is over je gesprekpartner. Leef je goed in zijn/haar rol en situatie in.
Bepaal wat je wilt bespreken (waarom wil jij op dit moment, met deze organisatie en deze persoon in gesprek?)
Vaak heb je al een idee waar de oorzaak van het probleem/incident zou kunnen liggen. Formuleer dit vooraf goed voor jezelf. Niet alle onderwerpen moeten per sé worden bevraagd/besproken. Maak vooraf een goede afweging welke onderwerpen in deze fase goed zijn om te bespreken en bij welke onderwerpen je de meeste kans hebt op een (positieve) connectie met je gesprekspartner. Probeer de vragen zo goed mogelijk op de situatie af te stemmen en oefen het gesprek vooraf met een collega.

Houding tijdens het gesprek

Houd rekening met weerstand
Het bespreken van de organisatiecultuur is in de meeste gevallen een gevoelig onderwerp. Wees er dan ook op voorbereid dat je gesprekspartner weerstand vertoont. Dat is een natuurlijke reactie, zeker als hij/zij betrokken is bij de organisatie. Besteed voldoende aandacht aan de introductie van het gesprek om zoveel mogelijk weerstand weg te nemen en bereid voor hoe je met verschillende vormen van weerstand tijdens het gesprek kunt omgaan. Ook zul je mogelijk niet meteen het vertrouwen van je gesprekspartner winnen, daar zijn soms wel een paar gesprekken voor nodig.
Zorg voor een open lichaamshouding en geef ruimte
Een open lichaamshouding en een gesprek waarin ruimte is om na te denken, geven een beter resultaat. Laat bewust ook stiltes vallen. Geef je gesprekspartner de tijd om zijn/haar zinnen te formuleren over dit onderwerp, dat nu eenmaal een ander onderwerp is dan waar men gewend is over te praten.
Zorg voor een open mind
Niemand is perfect op deze aardbol. Ook jij als externe toezichthouder niet. Dit uitgangspunt helpt om een open sfeer te creëren waarin je zelf ook goed benaderbaar bent.Vermijd situaties waarbij je op zoek gaat naar bevestiging van jouw eigen aannames. Je beperkt daarmee je mogelijkheden om signalen op te vangen die relevant zijn om een goed beeld van de situatie te krijgen. Mogelijk ligt de echte oorzaak van een incident ook op een ander niveau dan je nu vermoedt. Onderzoek je eigen aannames goed, formuleer ze vooraf scherp en ‘leg ze dan weg’.

Algemene inleiding
(bij breed cultuurprogramma)

Beter extern toezicht
In de huidige maatschappij realiseren inspectiediensten en toezichthouders zich steeds meer dat de inzet van alleen regels niet voldoende is om het juiste te bereiken bij organisaties die onder toezicht staan. Zo kan in theorie – op papier – alles prima geregeld zijn, maar in werkelijkheid kan het binnen een organisatie anders lopen. Gedrag wordt slechts voor een beperkt deel bepaald door afspraken die op papier zijn gezet en voor een belangrijk deel beïnvloed door de sociale context zoals die door de medewerkers wordt ervaren; door de organisatiecultuur. Door aandacht te besteden aan organisatiecultuur, hopen inspecties en toezichthouders dan ook beter inzicht te krijgen in het waarom van het gedrag en vroegtijdig signalen op te vangen wanneer er ongewenste ontwikkelingen zijn en hierop te kunnen sturen.
Uitgangspunten
Cultuurtoezicht is geen vervanging, maar vormt een aanvulling op het reguliere toezicht. Uitgangspunt hierbij is dat er geen ideale cultuur bestaat of cultuur die voor iedere organisatie geschikt is. Het is aan de organisatie zelf om inzicht in zijn cultuur te verkrijgen en op basis hiervan eventuele initiatieven te starten voor veranderingen in de cultuur. Verandering is hierbij niet altijd een must, maar hangt af van de verkregen inzichten en de te bereiken doelen.
Winst voor de organisatie zelf
Inzicht in de organisatiecultuur in niet alleen behulpzaam voor de toezichthouder, maar ook voor de organisatie zelf. Ook voor de organisatie geldt namelijk dat ze meer inzicht krijgt in oorzaken van ongewenst gedrag en vroegtijdig kunnen sturen op ongewenste ontwikkelingen. Uit onderzoek blijkt ook dat organisaties die meer ‘in control’ zijn over hun organisatiecultuur, beter presteren.

Specifieke aanleiding
(bij incident/zorg bij organisatie)

Beter extern toezicht
In de huidige maatschappij realiseren inspectiediensten en toezichthouders zich steeds meer dat de inzet van alleen regels niet voldoende is om het juiste te bereiken bij organisaties die onder toezicht staan. Zo kan in theorie – op papier – alles prima geregeld zijn, maar in werkelijkheid kan het binnen een organisatie anders lopen. Gedrag wordt slechts voor een beperkt deel bepaald door afspraken die op papier zijn gezet en voor een belangrijk deel beïnvloed door de sociale context zoals die door de medewerkers wordt ervaren; door de organisatiecultuur. Meer inzicht in achterliggende oorzaken van gedrag in organisaties helpt inspectiediensten en toezichthouders om hier beter op te sturen.
Maatregelen die helpen
Als inspectiedienst/toezichthouder willen wij graag meer te weten komen over de achterliggende oorzaken van incident X, zodat wij beter kunnen inschatten of de maatregelen die jullie nemen gaan helpen om toekomstige incidenten te voorkomen.
Winst voor de organisatie zelf
Inzicht in de organisatiecultuur in behulpzaam voor de toezichthouder én voor de organisatie zelf. Ook voor de organisatie geldt namelijk dat ze meer inzicht krijgt in oorzaken van ongewenst gedrag en vroegtijdig kunnen sturen op ongewenste ontwikkelingen. Ook kunnen positieve resultaten gestimuleerd worden. Uit onderzoek blijkt dat organisaties die meer ‘in control’ zijn over hun organisatiecultuur, beter presteren.

Vaak komt een ondernemingscultuur vooral tot uiting in een aantal specifieke onderdelen van de samenwerking en het is interessant om te focussen op die onderdelen. Dan krijg je al een beeld of die aspecten van de organisatie bijdragen aan de resultaten en/of doelstellingen van de onderneming. En of zij een integere en beheerste bedrijfsvoering en/of het risicoprofiel van een onderneming helpen verlagen (dit leidt uiteindelijk tot betere prestaties). Je kunt hierbij ingaan op onderwerpen, zoals:

Besluitvorming
Correctie en omgaan met fouten
Interne controles en veiligheid

Hieronder volgen introducties en voorbeeldvragen om op deze onderwerpen in te gaan:

Voorbeeld 1: Besluitvorming

“Ik ben benieuwd naar het proces dat jullie volgen bij het nemen van een besluit. Vind je het goed om daar samen eens naar te kijken ? Overigens hoeft dat niet perse een besluit in de top of door het management te zijn. Het mag bijvoorbeeld ook een besluit op de werkvloer zijn. En (g)een keuze maken is bijvoorbeeld ook een besluit.”

Je kunt overwegen om te kijken naar het besluitvormingsproces in verschillende afdelingen, en bijvoorbeeld die processen vergelijken bij een afdeling die heel goed functioneert, en bij een afdeling die minder goed functioneert. Dit gesprek kan aan de hand van de volgende algemene, open vragen worden gevoerd:

Kun je een voorbeeld noemen van een besluit dat recent genomen is, bijvoorbeeld op middle management niveau?
Kun je iets vertellen over hoe zo’n besluit wordt voorbereid?
Wie wordt daar doorgaans bij betrokken? Wie niet?
Wie heeft de mogelijkheid om invloed uit te oefenen? Gebeurt dat ook?
Heeft iedereen evenveel inspraak?
Komt er ook wel tegenspraak? Is er ruimte voor een andere mening? Is dat lastig, of juist een teken van betrokkenheid?
Waar vinden de gesprekken plaats? Is er sprake van een dialoog (luisteren en reageren), of is het een discussie (het wisselen van standpunten)?Is het proces voor iedereen transparant?Hoe zou je de dynamiek rond het nemen van besluiten beschrijven?
Soms moeten besluiten onder druk worden genomen? Wat verandert er dan? Is dat een uitzonderlijke situatie in jullie organisatie?
Heb je zelf het idee dat processen rond het nemen van besluiten ook anders of beter kunnen?
Waar denk je dan aan?
Zie je risico’s in de manier waarop nu wordt gewerkt? Welke zijn dat dan?
Idealiter worden bij de interne besluitvorming ook de belangen van de stakeholders, waaronder die van de klant, afgewogen. In welke mate gebeurt dat bij jullie?
Is er in de besluitvorming ook ruimte om inhoudelijke informatie over risico’s, dilemma’s en mogelijke alternatieven te bespreken? Op welke wijze gebeurt dat?
Zie je ruimte om verschillende perspectieven aan bod te laten komen, waaronder die van de klant?
Wordt het besluit op een objectieve manier onderbouwd? Hoe weet je dat?
Wie is de voorzitter in het besluitvormingsproces? Hoe zou je zijn of haar rol beschrijven?
Denkt hij of zij actief na over hoe hij/zij hier het beste invulling aan kan geven?
Wordt de voorbereiding van de besluitvorming goed gestructureerd? Ervaar je dit als positief of gaat het ten koste van vrije meningsvorming?
Een directie met een gedeeld referentiekader (bestaande uit soortgelijke ervaringen, overtuigingen en gedrag) vaart vaak soepel volgens een vaste koers naar een doel. Een gedeeld referentiekader kan echter ook leiden tot blikvernauwing, waarbij andere verklaringen of perspectieven worden genegeerd of over het hoofd worden gezien. Een directie zonder gedeeld referentiekader is sensitief voor andere opvattingen en perspectieven en neemt tijd om die in de besluitvorming mee te laten wegen. Maar zo’n directie kan ook gaan zwalken of juist besluiteloos worden waar besluiten nodig zijn. Herken je dit spanningsveld binnen jouw onderneming?
Heb je het gevoel dat de neuzen in de directie altijd dezelfde kant op staan? Op welke wijze wordt in de directie aandacht besteed aan de mogelijk beperkende invloed die kan uitgaan van een gedeeld referentiekader, en de gevolgen daarvan voor de besluitvorming? Op welke wijze wordt in de directie uitgenodigd om een ander referentiekader door te laten klinken?
Op welke wijze wordt in de directie aandacht besteed aan de mogelijk verlammende invloed die uit kan gaan van een gebrek aan gedeeld referentiekader, en de gevolgen daarvan voor de besluitvorming? Op welke wijze probeert de directie om desondanks tot gedragen besluiten te komen?
Wordt binnen jullie directie gereflecteerd op het groepsproces van de besluitvorming? Waaruit blijkt dat?
Hoeveel ruimte ervaar je zelf om risico’s en dilemma’s in de voorbereiding van besluitvorming expliciet te benoemen?
Worden deze risico’s en dilemma’s vervolgens ook voldoende besproken en meegewogen in het besluitvormingsproces?

Voorbeeld 2: Correctie en leren van fouten

Niemand is perfect en in elke organisatie worden fouten gemaakt en dienen fouten te worden gecorrigeerd. Met een fout wordt in dit kader bedoeld dat iets onbedoeld fout is gegaan.

Kun je beschrijven wat er gebeurt als iemand een fout heeft gemaakt?
Kun je vertellen hoe een fout wordt gecorrigeerd of hersteld? Is dat intern of extern?
Welke dynamiek ontstaat er bij zo’n correctie? Wie voelt zich ongemakkelijk? Wie kan er makkelijk mee omgaan?
Wordt zo’n correctie meer als negatief of positief ervaren?
En op welke wijze wordt hierover (intern/extern) gecommuniceerd?
Hoe wordt binnen de onderneming omgegaan met het maken van fouten?
Kan er vrij over gemaakte fouten worden gesproken?
Maakt het verschil op op welk niveau in de onderneming er iets is misgegaan?
Vertelt het management ook over gemaakte fouten?
Op welke wijze wordt geleerd van gemaakte fouten? Hoe wordt voorkomen dat gemaakte fouten niet nog eens worden gemaakt?

Voorbeeld 3: Interne controles en veiligheid

“Compliance en interne controles zijn niet altijd de meest favoriete bezigheden binnen een onderneming. Het levert vooral gedoe op. Vaak komt business op de eerste plaats en interne controleurs worden mogelijk als zeurpieten ervaren. ‘Het lijkt wel alsof ze de business niet snappen’”.

De verhoudingen tussen afdelingen als compliance of kwaliteitszorg met andere afdelingen geven vaak een goed inzicht in de bedrijfscultuur.

Hoe zou je bij jullie de relatie tussen compliance of kwaliteitszorg en andere afdelingen omschrijven?
Wordt er onderscheid gemaakt in type veiligheid (bijvoorbeeld fysieke, sociale en productveiligheid)?
Worden interne controles en veiligheidsmaatregelen serieus genomen? Kun je wat voorbeelden geven hoe hiermee wordt omgegaan?
Of vinden de medewerkers dat maar ‘gedoe’ en wordt over het onderwerp een beetje gelachen?
Krijgen aanbevelingen opvolging, of vergt dat nog het nodige duwen en trekken?
Hoe zou je de status van de medewerkers van de afdeling compliance omschrijven?
Hoe worden zij binnen de onderneming ervaren?
Hoe gaan de medewerkers van de verkoopafdeling om met bijvoorbeeld collega’s van compliance, of veiligheidsmedewerkers?
Uit welke hoek kunnen de medewerkers van compliance steun verwachten als er interne discussies ontstaan over bijvoorbeeld rapportages of incidentmeldingen?
Is dat alleen formele of ook informele steun?

Aan het eind van het gesprek is het van belang om duidelijke afspraken te maken. Je kunt hierbij aangeven dat je het belangrijk vindt dat de organisatie zelf op zoek gaat naar een manier om meer inzicht te krijgen in de achterliggende oorzaken van het gedrag.Bijvoorbeeld door een cultuuronderzoek uit te laten voeren door een externe partij. Afhankelijk van het doel van dit gesprek kun je ook aangeven dat je het van belang acht dat hier actiepunten uit volgen die je graag met de onder toezicht staande wil bespreken.

Geef aan dat je het gesprek enorm hebt gewaardeerd. Ook als het een moeilijk gesprek was. De gesprekspartner heeft wel de moeite genomen om met je te spreken. En een lastig gesprek levert mogelijk veel meer waardevolle informatie op dan een soepel gesprek. Daarnaast kan zo’n gesprek nog doorwerken bij de gesprekspartner en alsnog op een later moment tot nadere inzichten leiden.
Benoem zoveel mogelijk de positieve uitkomsten en bedank voor de verkregen inzichten, maar geef geen oordeel.
Laat ook weten dat er een aantal aandachtspunten uit naar voren komt, die je verder wilt onderzoeken. En dat je dat met de gepaste voorzichtigheid zal doen.
Laat weten dat je hoopt dat de gesprekspartner inziet dat dingen vaak in de loop van de tijd gegroeid zijn binnen een organisatie. Soms weet niemand meer precies waarom iets op die speciale manier wordt aangepakt, of waarom iets wel/niet besproken kan worden. En dan is het ook niet mogelijk om een reden of een veroorzaker aan te wijzen. En dat je er niet op uit bent om een schuldige aan te wijzen, maar om de ‘reden achter de reden’ of het ‘risico achter het risico’ op tafel te krijgen. Zodat daar iets aan kan worden gedaan.
Geef aan dat dit gesprek helpt om samen te begrijpen wat er nu echt gebeurt. Dat is altijd een lastig proces en het zal niet meteen resultaat opleveren.
Het kan goed zijn als jouw gesprekspartner nog na het gesprek nadenkt over het besprokene en daar alsnog op wil terugkomen of bijvoorbeeld iets wil aanvullen. Geef nadrukkelijk aan dat hier ruimte voor is en hoe dit het beste kan gebeuren.
Zoals ook al aan het begin van het gesprek is gedaan: laat zo concreet mogelijk weten wat je met het resultaat van het gesprek gaat doen. Vertel nog eens expliciet dat de resultaten uit het gesprek niet meteen aan hem/haar kunnen/zullen worden gelinkt, maar maak bijvoorbeeld een groot verslag van meerdere gesprekken die worden gevoerd. Dit voorkomt dat iemand zich bedreigd voelt en het vertrouwen in jou als gesprekspartner verliest. Want dat verloren vertrouwen is moeilijk te herstellen.