Verschillende toezichthoudende organisaties zien diverse redenen om zich met de cultuur van onder toezicht staande organisaties bezig te houden. Een juridische basis hiervoor kan bijvoorbeeld gevonden worden in:

• Wettelijke artikelen
  De Autoriteit Woningcorporaties gebruikt bijvoorbeeld artikel 61.2.b van de Woningwet. Hierin staat dat het toezicht van de autoriteit zich richt op de governance en de integriteit van beleid en beheer van de toegelaten instellingen en de dochtermaatschappijen. Cultuur wordt als onderdeel hiervan gezien.
   
• Open normen
  Voor de invulling van open normen maken sommige toezichthouders gebruik van de Corporate Governance Code. In de laatste versie van de Nederlandse Corporate Governance Code is principe 2.5 volledig gewijd aan het onderwerp cultuur.
   
• Convenanten/vergunningverlening
  In de Spoorwegwet staat bij Art.16a2: Onze Minister verleent op aanvraag een veiligheidsvergunning aan de beheerder, indien hij beschikt over een veiligheidssysteem dat:
  - B. op zodanige wijze is geoperationaliseerd dat het een veilig beheer en gebruik van hoofdspoorweginfrastructuur mogelijk maakt.
  
  Wetende dat cultuur in grote mate bepalend is voor (veilig) gedrag, heb je als toezichthouder (zoals in dit geval de Inspectie Leefomgeving en Transport) een argument om je hiermee bezig te houden.

Hoewel er ook kwantitatieve instrumenten bestaan, zijn de meeste onderzoeksmethodes naar cultuur kwalitatief van aard. Dit vormt wellicht een uitdaging voor toezichthouders die doorgaans een voorkeur hebben voor kwantitatieve data waarop zij een oordeel kunnen baseren. Het is in de meeste gevallen erg ingewikkeld, zo niet onmogelijk, om een cultuur te beoordelen in termen van goed of fout. Bepaalde organisatieculturen kunnen namelijk in de ene context heel effectief zijn en in de andere context niet.

Wel kunnen er op basis van inzichten in de organisatiecultuur mogelijke risico’s voor regelnaleving worden geïdentificeerd en verklaringen gevonden worden voor hardnekkige nalevingsproblematiek. Zo kan een familiecultuur bijvoorbeeld zorgen voor onvoldoende tegenspraak bij besluitvorming en is het bij een bonuscultuur mogelijk dat publieke belangen niet meegewogen worden.

Het is doorgaans ingewikkeld om het effect van toezichtsinterventies aan te tonen. Dat geldt niet alleen voor boetes en normoverdragende gesprekken, maar ook voor cultuurinterventies. Dit betekent uiteraard niet dat toezicht op cultuur niet geëvalueerd dient te worden.

Er zijn verschillende toezichthouders die positieve ervaringen hebben met de aandacht voor cultuur in toezicht, zoals AFM, ISZW, DNB en ADR. Al deze organisaties zien cultuurtoezicht als aanvulling op en niet als vervanging van bestaande toezichtsinterventies. Lees bijvoorbeeld eens welke toegevoegde waarde De Nederlandsche Bank ziet.

Het onderwerp cultuur staat bij veel toezichthouders nog in de kinderschoenen. Er is vaak nog weinig kennis of ervaring aanwezig. Een toezichthoudende organisatie die met dit onderwerp aan de slag wil, kan dit op drie manieren aanpakken:

1. Professionals inhuren die expertise hebben op dit vlak, zoals organisatiepsychologen of -antropologen
2. Bestaande medewerkers opleiden op dit terrein (bijvoorbeeld door lezingen over dit onderwerp te organiseren of medewerkers de opleiding toezicht op cultuur bij het CCV te laten volgen)
3. Onder toezicht staanden de opdracht geven om zelf (of met hulp van gespecialiseerde externe bureaus) met hun cultuur aan de slag te gaan en slechts te focussen op de verbetermaatregelen die hieruit naar voren komen.

Het CCV verzorgt de opleiding cultuurgericht toezicht. Heb je hier interesse in? Neem dan contact op met CCV-adviseur Mirjam Prinsen.

Grofweg kunnen er bij toezichthouders twee redenen van weerstand leven om ‘op de stoel van de adviseur te gaan zitten’:

• De toezichtsorganisatie heeft de rolopvatting dat deze puur bestaat om toezicht te houden en niet om advies te geven. Vaak komt deze opvatting voort uit een soort angst dat de toezichthouder erop aangesproken zou kunnen worden als het advies negatief uitpakt.
  
  Hier kun je tegenover stellen dat het ook negatief uit kan pakken om een onderwerp als cultuur te laten liggen, terwijl dit sterk bepalend is voor het gedrag van onder toezicht staanden.
   
• De toezichtsorganisatie wil geen oneerlijke concurrentie creëren voor de (commerciële) markt.
  
  Als dit binnen jouw toezichtsorganisatie een belangrijk argument is, kun je ook kiezen voor een variant waarbij je de onder toezicht staande samen met een partij uit de markt de organisatiecultuur laat onderzoeken.

Het is belangrijk om uitgebreid aandacht aan het creëren van draagvlak bij onder toezicht staanden te besteden als je als toezichthouder met cultuur aan de slag wilt.

Je kunt bijvoorbeeld starten met onder toezicht staanden die hier vrijwillig mee aan de slag willen gaan. Zo kan de markt kennismaken met deze vorm van toezicht en doe je als toezichthouder ervaring op.

Ook is een goede voorbereiding op het gesprek met de onder toezicht staande van groot belang, zie hiervoor ook de gespreksleidraad.