Voorbeeld 1: Besluitvorming

“Ik ben benieuwd naar het proces dat jullie volgen bij het nemen van een besluit. Vind je het goed om daar samen eens naar te kijken ? Overigens hoeft dat niet perse een besluit in de top of door het management te zijn. Het mag bijvoorbeeld ook een besluit op de werkvloer zijn.  En (g)een keuze maken is bijvoorbeeld ook een besluit.”

Je kunt overwegen om te kijken naar het besluitvormingsproces in verschillende afdelingen, en bijvoorbeeld die processen vergelijken bij een afdeling die heel goed functioneert, en bij een afdeling die minder goed functioneert. Dit gesprek kan aan de hand van de volgende algemene, open vragen worden gevoerd:

• Kun je een voorbeeld noemen van een besluit dat recent genomen is, bijvoorbeeld op middle management niveau?
• Kun je iets vertellen over hoe zo’n besluit wordt voorbereid?
• Wie wordt daar doorgaans bij betrokken? Wie niet?
• Wie heeft de mogelijkheid om invloed uit te oefenen? Gebeurt dat ook?
• Heeft iedereen evenveel inspraak?
• Komt er ook wel tegenspraak? Is er ruimte voor een andere mening? Is dat lastig, of juist een teken van betrokkenheid?
• Waar vinden de gesprekken plaats? Is er sprake van een dialoog (luisteren en reageren), of is het een discussie (het wisselen van standpunten)?Is het proces voor iedereen transparant?Hoe zou je de dynamiek rond het nemen van besluiten beschrijven?
• Soms moeten besluiten onder druk worden genomen? Wat verandert er dan? Is dat een uitzonderlijke situatie in jullie organisatie?
• Heb je zelf het idee dat processen rond het nemen van besluiten ook anders of beter kunnen?
• Waar denk je dan aan?
• Zie je risico’s in de manier waarop nu wordt gewerkt? Welke zijn dat dan?
• Idealiter worden bij de interne besluitvorming ook de belangen van de stakeholders, waaronder die van de klant, afgewogen. In welke mate gebeurt dat bij jullie?
• Is er in de besluitvorming ook ruimte om inhoudelijke informatie over risico’s, dilemma’s en mogelijke alternatieven te bespreken? Op welke wijze gebeurt dat?
• Zie je ruimte om verschillende perspectieven aan bod te laten komen, waaronder die van de klant?
• Wordt het besluit op een objectieve manier onderbouwd? Hoe weet je dat?
• Wie is  de voorzitter in het besluitvormingsproces? Hoe zou je zijn of haar rol beschrijven?
• Denkt hij of zij actief na over hoe hij/zij hier het beste invulling aan kan geven?
• Wordt de voorbereiding van de besluitvorming goed gestructureerd? Ervaar je dit als positief of gaat het ten koste van vrije meningsvorming?
• Een directie met een gedeeld referentiekader (bestaande uit soortgelijke ervaringen, overtuigingen en gedrag) vaart vaak soepel volgens een vaste koers naar een doel. Een gedeeld referentiekader kan echter ook leiden tot blikvernauwing, waarbij andere verklaringen of perspectieven worden genegeerd of over het hoofd worden gezien. Een directie zonder gedeeld referentiekader is sensitief voor andere opvattingen en perspectieven en neemt tijd om die in de besluitvorming mee te laten wegen.  Maar zo’n directie kan ook gaan zwalken of juist besluiteloos worden waar besluiten nodig zijn. Herken je dit spanningsveld binnen jouw onderneming?
• Heb je het gevoel dat de neuzen in de directie altijd dezelfde kant op staan? Op welke wijze wordt in de directie aandacht besteed aan de mogelijk beperkende invloed die kan uitgaan van een gedeeld referentiekader, en de gevolgen daarvan voor de besluitvorming? Op welke wijze wordt in de directie uitgenodigd om een ander referentiekader door te laten klinken?
• Op welke wijze wordt in de directie aandacht besteed aan de mogelijk verlammende invloed die uit kan gaan van een gebrek aan gedeeld referentiekader, en de gevolgen daarvan voor de besluitvorming? Op welke wijze probeert de directie om desondanks tot gedragen besluiten te komen?
• Wordt binnen jullie directie gereflecteerd op het groepsproces van de besluitvorming? Waaruit blijkt dat?
• Hoeveel ruimte ervaar je zelf om risico’s en dilemma’s in de voorbereiding van besluitvorming expliciet te benoemen?
• Worden deze risico’s en dilemma’s vervolgens ook voldoende besproken en meegewogen in het besluitvormingsproces?

Voorbeeld 2: Correctie en leren van fouten

Niemand is perfect en in elke organisatie worden fouten gemaakt en dienen fouten te worden gecorrigeerd. Met een fout wordt in dit kader bedoeld dat iets onbedoeld fout is gegaan.

• Kun je beschrijven wat er gebeurt als iemand een fout heeft gemaakt?
• Kun je vertellen hoe een fout wordt gecorrigeerd of hersteld? Is dat intern of extern?
• Welke dynamiek ontstaat er bij zo’n correctie? Wie voelt zich ongemakkelijk? Wie kan er makkelijk mee omgaan?
• Wordt zo’n correctie meer als negatief of positief ervaren?
• En op welke wijze wordt hierover (intern/extern) gecommuniceerd?
• Hoe wordt binnen de onderneming omgegaan met het maken van fouten?
• Kan er vrij over gemaakte fouten worden gesproken?
• Maakt het verschil op op welk niveau in de onderneming er iets is misgegaan?
• Vertelt het management ook over gemaakte fouten?
• Op welke wijze wordt geleerd van gemaakte fouten? Hoe wordt voorkomen dat gemaakte fouten niet nog eens worden gemaakt?

Voorbeeld 3: Interne controles en veiligheid

“Compliance en interne controles zijn niet altijd de meest favoriete bezigheden binnen een onderneming. Het levert vooral gedoe op. Vaak komt business op de eerste plaats en interne controleurs worden mogelijk als zeurpieten ervaren. ‘Het lijkt wel alsof ze de business niet snappen’”.

De verhoudingen tussen afdelingen als compliance of kwaliteitszorg met andere afdelingen geven vaak een goed inzicht in de bedrijfscultuur.

• Hoe zou je bij jullie de relatie tussen compliance of kwaliteitszorg en andere afdelingen omschrijven?
• Wordt er onderscheid gemaakt in type veiligheid (bijvoorbeeld fysieke, sociale en productveiligheid)?
• Worden interne controles en veiligheidsmaatregelen serieus genomen? Kun je wat voorbeelden geven hoe hiermee wordt omgegaan?
• Of vinden de medewerkers dat maar ‘gedoe’ en wordt over het onderwerp een beetje gelachen?
• Krijgen aanbevelingen opvolging, of vergt dat nog het nodige duwen en trekken?
• Hoe zou je de status van de medewerkers van de afdeling compliance omschrijven?
• Hoe worden zij binnen de onderneming ervaren?
• Hoe gaan de medewerkers van de verkoopafdeling om met bijvoorbeeld collega’s van compliance, of veiligheidsmedewerkers?
• Uit welke hoek kunnen de medewerkers van compliance steun verwachten als er interne discussies ontstaan over bijvoorbeeld rapportages of incidentmeldingen?
• Is dat alleen formele of ook informele steun?